導(dǎo)讀：來自中國的科瑞集團收購英國BPL公司，不僅昭示中國“走出去”戰(zhàn)略的成功，還體現(xiàn)了中國企業(yè)服務(wù)于全球健康事業(yè)的責任與擔當。科瑞向上海萊士注入BPL資產(chǎn)是大概率事件。上海萊士有望迅速成長為血漿加工量超過3000噸/年的世界巨頭。

       據(jù)BPL公司官網(wǎng)（www.bpl.co.uk)消息：BPL公司（Bio Products Laboratory Ltd.）在英格蘭埃爾斯特里宣布，由中國科瑞集團（簡稱科瑞）控制的一個集團已經(jīng)完成對該公司的收購。根據(jù)此前消息，科瑞支付的交易對價為現(xiàn)金8.2億英鎊，約合72億人民幣。這是繼年初愛爾蘭Shire公司320億美元并購美國Baxalta之后，全球血漿制品行業(yè)的第二大并購案。

       BPL公司總部設(shè)在英格蘭赫特福德郡埃爾斯特里，是一家有著60多年經(jīng)驗、英國唯一、全球前十的血漿制品企業(yè)，生產(chǎn)用于治療免疫缺陷、凝血障礙和重癥護理的三大類共14種血漿制品，目前血漿加工能力約為650噸/年。其美國分部擁有34個美國漿站，采漿量約2000噸/年，位居全球前五，是全球最大的第三方血漿供應(yīng)商，除供BPL加工之外，還向Biotest等血漿制品企業(yè)提供原料血漿和特免血漿。

       來自中國的科瑞集團，是A股上市公司上海萊士的實際控股股東之一。參考上海萊士并購鄭州邦和、安徽同路的套路，根據(jù)上海萊士制定的“內(nèi)生增長為根基、外延發(fā)展為跨越”的戰(zhàn)略方針，推測科瑞很可能將持有的BPL資產(chǎn)注入上海萊士。注資完成后，通過國際、國內(nèi)資源整合，面向國際、國內(nèi)兩個市場，上海萊士每年采漿量或?qū)⒑芸斐�過3000噸，長期以來制約中國血漿企業(yè)做大做強的原料血漿瓶頸迎刃而解——BPL在美國采集的血漿多到用不完，但也不能運回中國加工。為此，科瑞將向BPL追加1億英鎊投資，支持其擴大產(chǎn)能、開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場。屆時，中國血漿制品行業(yè)第一個“航空母艦”級企業(yè)將正式亮相國際舞臺。

       這是一個意義重大的里程碑事件

       證明血漿制品的市場化供給模式

       現(xiàn)在的BPL公司，原為英國衛(wèi)生部下屬國有獨資企業(yè)，名為PRUK（Plasma Resource UK），負責向NHS（英國國家健康保險制度）供應(yīng)血漿制品。PRUK由BPL（血漿制品加工廠）和DCI（英衛(wèi)生部在美國設(shè)立的單采血漿公司）兩部分組成。2013年，DCI在美國設(shè)有32家漿站。

       2013年8月，英國衛(wèi)生部宣布PRUK私有化，將80%股權(quán)售予貝恩資本，僅保留了20%的股權(quán)。隨后，貝恩資本對其進行了內(nèi)部整合，不再使用PRUK名稱，將DCI公司調(diào)整為BPL下屬的血漿事業(yè)部，并向BPL追加投資5000多萬英鎊。當時，PRUK私有化引起英國輿論一片嘩然。許多知名人士紛紛出面譴責，稱此舉必將侵占NHS寶貴的資源，危害英國福利社會。理由是以前PRUK是不以賺錢為目的的國有企業(yè)（英國國企如此），但新的私人控股股東必將追逐利潤。

       英國社會的反對是可以理解的。眾所周知，英國是蒂特馬斯的故鄉(xiāng)，蒂特馬斯正是以英國血液管理為模板構(gòu)建了一整套被奉為圭臬的倫理價值體系，堅決反對金錢涉入人血的采集、加工、分配和使用等各個環(huán)節(jié)。可以說，PRUK的私有化，是“徹底背叛”了蒂特馬斯。

       事實無疑是最好的回應(yīng)。在貝恩資本接手的三年里，英國血漿制品市場價格并未出現(xiàn)明顯波動，但“通過投資于人力、產(chǎn)能和研發(fā)，BPL實現(xiàn)了推出新品種、新開兩個漿站、銷售收入增長58%、扭虧為盈”的佳績。目前，BPL公司的制品已經(jīng)進入了45個國家。其CEO約翰·帕金斯自豪地說：“BPL重新成為一家成長型企業(yè)！”可以說，貝恩資本對PRUK的私有化改造，在相當大程度上打消了英國社會對血漿制品供應(yīng)系統(tǒng)私有化的各種顧慮，為中國企業(yè)此次收購行動奠定了基礎(chǔ)。

       同樣的情況也出現(xiàn)在法國。曾經(jīng)高舉“自愿無償獻血、非盈利加工血漿制品”大旗的國有企業(yè)LFB公司，也越來越多地引入市場機制：先后在德國、奧地利、美國設(shè)立單采血漿站，以補償形式開展單采血漿（25歐元/次，或20-30美元/次），然后面向全球競爭性市場供應(yīng)血漿制品。

       此前，英國、法國都將血漿制品作為全國性公共品進行管理，以自給自足為目標，都選擇了非盈利供給模式為實現(xiàn)手段。顯然，全國性公共品視角有一定局限性，非盈利供給模式并不適合血漿制品，現(xiàn)在兩個國家都選擇了改弦易張。

       血漿制品的出現(xiàn)，使得人血的科學(xué)利用達到了一個前所未有的高度。因為可以方便地被攜帶到人類能夠踏足的任何一個地方，使得血漿制品供應(yīng)與臨床用血的本地化供應(yīng)迥然不同，越來越多地呈現(xiàn)出全球性公共品的特征。如何在全球范圍內(nèi)高效配置血漿資源，向全球各國提供更為充裕、安全的血漿制品供應(yīng)，目前看來，市場供給模式是一個更佳選擇。

       蒂特馬斯于40多年前構(gòu)建的理論已經(jīng)不能完全適應(yīng)新的實踐，迫切需要創(chuàng)新與發(fā)展。從PRUK私有化，到中國企業(yè)收購BPL，正是血漿制品供給市場模式的一個絕佳研究案例。對于深陷原料血漿短缺困境的歐洲多數(shù)國家和許多新興國家，都有著非常重要的借鑒意義。

       大國更應(yīng)負起責任

       沖破血漿瓶頸、走向世界的上海萊士很快將發(fā)現(xiàn)國際、國內(nèi)血液管理制度的巨大差異：

       1、回收血漿和單采血漿，都可以生產(chǎn)血漿制品，只要能夠溯源；

       2、在美國、德國、奧地利、捷克和匈牙利，想在哪兒設(shè)立漿站就能在哪兒設(shè)立漿站，沒有行政干預(yù)，沒有戶籍限制，只要能通過驗收；

       3、血漿、組分和制品原液，都可以轉(zhuǎn)讓加工權(quán)，最大限度挖掘血漿中蘊含的價值，只要做好記錄、保證溯源；

       4、白蛋白、球蛋白和凝血因子，都能夠全球銷售（我國只允許進口白蛋白），只要符合質(zhì)量管理規(guī)范、檢測合格。

       再反過來看咱們的血漿制品短缺問題。長期持續(xù)的原料血漿短缺，曾被有些人解釋為中國傳統(tǒng)文化束縛、國人缺乏奉獻精神、國人道德素養(yǎng)不高等等主觀因素。事實上，我們可能從未認識到血漿制品至少應(yīng)當作為全國性公共品加以管理，而是設(shè)置了許多人為的障礙——由于前置審批和漿站設(shè)置地限制，目前僅有10%-15%的人口被允許獻血漿，絕大多數(shù)人根本沒有獻血漿救人命的資格；臨床用血產(chǎn)生的回收血漿，寧可廢棄，也不允許加工成血漿制品；血漿組分、制品原液，寧可流進下水道，也不允許企業(yè)之間調(diào)撥……

       以上人為障礙沒有打破之前，妄言中國傳統(tǒng)文化制約、國人奉獻精神欠缺、國人道德水平低下等因素造成了血漿短缺——說輕點兒，這是不負責任的托詞；上綱上線一點兒，這是對民族傳統(tǒng)的詆毀，對文化自信的破壞。

       子曰：里仁為美。一個不能有效組織國內(nèi)血漿捐獻和制品充足供應(yīng)的國家，很難形成文化自信，很難贏得他國人民真心認同。

       為了解決血漿制品供應(yīng)短缺問題，英國不惜“徹底背叛”曾經(jīng)引以為傲的蒂特馬斯，以全球公共品視角和市場供給模式創(chuàng)新發(fā)展，這種決心和勇氣值得我們學(xué)習(xí)。

       作為一個負責任的大國，我們首先應(yīng)該確立滿足廣大患者對血漿制品需求的目標，人命關(guān)天；在此基礎(chǔ)上，追求實現(xiàn)自給自足，不應(yīng)一直從國外吸血（目前60%的白蛋白依靠美國血漿）；更進一步，應(yīng)該把血漿制品作為全球性公共品，考慮崛起后的責任，努力向那些不能自給自足的國家供應(yīng)血漿制品，挽救他國人民生命。

       科瑞收購英國BPL，代表了中國資本和產(chǎn)業(yè)走出去，可喜可賀。我們期待，在不遠的將來，代表中國人民“愛心、生命和希望”的血漿和血漿制品也能走出去，為全球公共衛(wèi)生事業(yè)做出更大貢獻。