“全球化發(fā)展需要漸進的、不斷的學(xué)習(xí)，建立起全球的人才庫，逐步擴張自己的腳步�！�3月22日，在博鰲亞洲論壇2016年年會中，波士頓咨詢公司（BCG）全球主席Hans-PaulBurkner先生如是解釋“如何成為一個優(yōu)秀的全球化公司”。

       在全球化的時代，究竟如何成為一家優(yōu)秀的全球化公司？跨國公司的共識是：企業(yè)全球化是一個漸進的過程；因地制宜的本土化是海外擴張的原則；全球人才永遠是最為稀缺的資源。

       全球化是一個漸進的學(xué)習(xí)過程

       在法國歐瑞澤基金董事總經(jīng)理、大中華區(qū)總裁陳永嵐看來，中國企業(yè)正在海外投資中快速學(xué)習(xí)成長。陳永嵐對第一財經(jīng)記者指出：“過去中國企業(yè)的海外投資經(jīng)驗不足，無論是投資、合作都會有很多很多設(shè)計和設(shè)想不盡完善，一旦下手投資之后問題才會暴露出來�！比缃�，“中國提供市場、購買能力和資本市場實力，并與發(fā)達國家成熟的技術(shù)、產(chǎn)品、高質(zhì)量的技能和手段結(jié)合”已經(jīng)成為公認的、較能保證回報的商業(yè)模式。

       不過，盡管中國企業(yè)成長迅速，企業(yè)的全球化終究是一個漸進的過程，即便是跨國巨頭公司，在進行全球布局時也曾經(jīng)歷過困難和失敗的嘗試。沃爾瑪國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官、亞洲總裁兼首席執(zhí)行官ScottPRICE表示，“我們始于美國，在美國做了30多年，后來擴展到墨西哥、加拿大、英國，在好些市場上我們都遭遇了失敗，比如韓國、德國，我們這些市場都先進入后退出了。全球化的公司要了解你的商業(yè)模型是不是一直以來在各個市場上都可以有效地得到推行，如果不行的話，就沒必要在那兒。”

       全球化的制勝之道：因地制宜本土化

       對于各大跨國企業(yè)而言，“因地制宜”的本土化顯然是全球企業(yè)在各地成功的基石。沃爾瑪國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官、亞洲總裁兼首席執(zhí)行官ScottPrice表示，作為零售業(yè)的巨頭，他深知“大多數(shù)我們所賣的產(chǎn)品都是在當(dāng)?shù)厥袌錾箱N售的，在中國南部賣的東西不能放到北部去賣，在一個市場之內(nèi)也存在非常當(dāng)?shù)鼗�的需求，要因地制宜。�?/span>

       對于因地制宜的方式，波士頓咨詢公司（BCG）全球主席Hans-PaulBURKNER先生解釋道：“在進入不同的國家時候需要好好接受不同的喜好。如果你在消費品行業(yè)，那你就需要看當(dāng)?shù)氐男枨�，比如中國人不喜歡喝威士忌；如果你屬于制造業(yè)，也許你需要收購當(dāng)?shù)氐钠放疲蝗绻�是機械行業(yè)，那么就只需要開設(shè)工廠為外國市場進行生產(chǎn)；而如果是服務(wù)行業(yè)，那可能還需要當(dāng)?shù)氐娜藛T。”

       美贊臣營養(yǎng)品公司首席執(zhí)行官KasperJAKOBSEN同樣認為，“最終在我看來所有的企業(yè)都是當(dāng)?shù)鼗�的企業(yè)，每一次的銷售都是賣給當(dāng)?shù)厝�，你的價值觀、你的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、你的業(yè)務(wù)流程也許是全球的，因為你可以從一個國家轉(zhuǎn)到另一個國家，但是最終我們需要當(dāng)?shù)氐娜巳��?zhí)行它，在當(dāng)?shù)厝〉娩N售這樣才能成功，這是我對全球化的看法�！�

       如何建立全球人才資源庫？

       對于全球化企業(yè)而言，全球人才永遠是最為稀缺的資源。就跨國公司的經(jīng)驗而言，如何去創(chuàng)造適應(yīng)全球發(fā)展的人才資源庫？跨國企業(yè)的CEO們認為，人才的全球流動和全球培訓(xùn)不可或缺。

       聯(lián)合利華董事長泰斯庫表示，“如果以聯(lián)合利華為例，我們每年大概雇傭5000多名優(yōu)秀的畢業(yè)生，來自于全世界100個國家。我們的偉大目標(biāo)是期望他們能夠在全世界不同的地方工作，所以不僅僅要他們在本土市場工作，我們還會在全球范圍內(nèi)進行培訓(xùn)，他們在全球流動，我們希望以此帶來全球未來人才庫的概念。我們要聘用他們不斷地培訓(xùn)，包括在崗培訓(xùn)和在不同地方的培訓(xùn)。”

       沃爾瑪也提出了相似的觀點。ScottPrice表示，“沃爾瑪大概230萬不同的雇員，我們現(xiàn)在選人的標(biāo)準(zhǔn)都是取決于他們要有全球的經(jīng)驗。我們有很多中國的員工到美國培訓(xùn)，也會有200萬來自于美國畢業(yè)的人員在美國得到工作機會之后又回到中國，我們在日本、墨西哥等很多地方都這么做，所以我們的人才要符合當(dāng)?shù)氐臈l件和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟，但是不一定都按照我們西方人派遣員工的角度�！�

       當(dāng)然，不是所有的企業(yè)都有能力負擔(dān)這種在公司內(nèi)部“從搖籃到墳?zāi)沟慕K生培訓(xùn)項目”。KasperJAKOBSEN表示，美贊臣的解決之道包括從其他跨國公司聘用人才，實現(xiàn)外聘人員和自身培養(yǎng)人員的平衡，以及與其他機構(gòu)、大學(xué)等合作伙伴進行合作，從而進行人才的培養(yǎng)。

       在波士頓咨詢?nèi)�球主席Hans-PaulBURKNER看來，全球的管理團隊必須有國際化的構(gòu)成�！叭绻�都是歐洲人、美國人，或者只是美國人或者日本人，你肯定缺失了一些重要的地方。你的管理層要有一種多樣性的構(gòu)成，因為你有不同的觀點、不同的想法和意見，所以一定要有開放的人才態(tài)度�！�

       全球管理人才與本土執(zhí)行人才

       但最終，本土化的生意仍需要當(dāng)?shù)厝藖韴?zhí)行。波士頓咨詢?nèi)�球主席Hans-PaulBURKNER建議，“當(dāng)你建立一個國外企業(yè)時，你要培養(yǎng)外國的人才，同時要確保外國的人才能夠主導(dǎo)當(dāng)?shù)氐幕顒樱�而不是說領(lǐng)導(dǎo)崗位必須要中國人來擔(dān)任，所以你一定要有當(dāng)?shù)氐脑�素。”美贊臣的KasperJAKOBSEN同樣認為，盡管全球調(diào)動的高管將會進行很多指導(dǎo)工作，但“他們實際上做的事情非常少。最終業(yè)務(wù)的執(zhí)行都是由當(dāng)?shù)厝巳��?zhí)行的。”

       而在切入一個新市場的戰(zhàn)略上，聯(lián)合利華董事長泰斯庫認為：“如果你要切入一個市場，你要把最好的人派到當(dāng)?shù)厥袌鋈ィ�建立好一個團隊，慢慢地把這個人才退出來，再用當(dāng)?shù)厝瞬艁砣〈�。所以每次切入一個新的市場都會重復(fù)這樣一項過程，讓當(dāng)?shù)氐膱F隊成為你們大家庭的一員，而且對待他們的方式也要像當(dāng)?shù)氐囊粏T。我們兩年前進入緬甸市場，下一步我們要重新進入伊朗市場，我們做好藍圖把過去的復(fù)制一遍，先把人才派過去，當(dāng)?shù)鼗�，然后把人才撤出，最終是要有當(dāng)?shù)氐娜瞬艁斫?jīng)營的�！�

       對于中國企業(yè)而言，全球化過程中也需要擺正自己的心態(tài)。波士頓咨詢主席Hans-PaulBURKNER指出，“當(dāng)中國公司進行全球化的話，有兩件事情很重要。首先如果你在中國市場做得很成功，你未必在國外做得成功。以為在中國成功就可以征服世界是一種自傲的危機。第二個危機在于，有人說我們什么都不會，那買下一家公司放手讓別人去管理也是一種危機。你所買的公司在你不管的情況下做好是很難的，你肯定要發(fā)揮主導(dǎo)精神。所以我們一定要找出一個方式，讓你可以去學(xué)習(xí)，讓你和買的這個公司一起去合作�！�

       [來源：一財網(wǎng)，作者：閻彥。]