6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風(fēng)貌。在“統(tǒng)一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業(yè)代表應(yīng)邀參加了活動。

       十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領(lǐng)TCL集團從跨國并購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續(xù)兩年實現(xiàn)千億營收規(guī)模后，正在加快公司的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和新一輪國際化進程。

       復(fù)盤國際化

       作為中國企業(yè)國際化的先行者之一，2004年，TCL接連并購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。

       李東生回憶當(dāng)年的跨國并購時說，咨詢機構(gòu)已經(jīng)明確告訴他，并購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當(dāng)時經(jīng)常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內(nèi)就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

       復(fù)盤十多年前的大膽并購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經(jīng)歷的一場生死劫。他認為，當(dāng)時的戰(zhàn)略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO后，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業(yè)開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

       但對當(dāng)時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急于求成。他說，當(dāng)時一心想著躋入全球彩電業(yè)前三，否則湯姆遜業(yè)務(wù)完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當(dāng)，當(dāng)時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，后來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災(zāi);三是沒想到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型這么快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術(shù)專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

       此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業(yè)文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有人的手機都關(guān)機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規(guī)則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業(yè)務(wù)重組的時間延誤了半年，進而導(dǎo)致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外并購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業(yè)管理方式、潛規(guī)則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

       李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意志、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內(nèi)我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎么辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領(lǐng)TCL重新站起來，在2008年、2009年終于走出“谷底”。

       再國際化

       當(dāng)然，代價高昂的并購也有正面效果。TCL手機業(yè)務(wù)現(xiàn)在的高管團隊，相當(dāng)部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業(yè)務(wù)收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎(chǔ)，李東生才敢于投資上游面板產(chǎn)業(yè)，打通彩電、手機的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

       與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經(jīng)驗，已搭建起了全球化運營的架構(gòu)、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風(fēng)，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

       TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發(fā)往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產(chǎn)線，每年可以生產(chǎn)450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設(shè)了生產(chǎn)基地和研發(fā)中心。

       “三軍聯(lián)動”、品牌領(lǐng)先、重點市場扎根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業(yè)務(wù)聯(lián)動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業(yè)能力和銷售能力，完善供應(yīng)鏈。

       今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業(yè)ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產(chǎn)基地。

       2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內(nèi)TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

       互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

       “重生”的精神，在TCL內(nèi)部一直不斷延續(xù)。當(dāng)下，TCL又面臨轉(zhuǎn)型的新關(guān)口。TCL王牌彩電曾經(jīng)響遍大江南北。步入互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著新銳互聯(lián)網(wǎng)電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90后的吸引力大不如前。

       如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰(zhàn)，意識到TCL必須加快互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

       “產(chǎn)品+服務(wù)”、“智能+互聯(lián)網(wǎng)”是TCL“雙+”戰(zhàn)略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，除了彩電、手機、面板等七個產(chǎn)品事業(yè)部，還有三個服務(wù)事業(yè)部和一個投資部門，涵蓋互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用與服務(wù)、金融服務(wù)、用戶服務(wù)等方面。“我們‘雙+’轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是，用五年時間，培養(yǎng)1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經(jīng)營產(chǎn)品，還經(jīng)營用戶。“提供服務(wù)的同時，持續(xù)提升智能產(chǎn)品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產(chǎn)品和服務(wù)。”

       對于增強用戶黏性，李東生認為，關(guān)鍵是把產(chǎn)品做到極致。在未來三五年的規(guī)劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業(yè)能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今后在資本密集、技術(shù)密集的面板等產(chǎn)業(yè)還會持續(xù)投入。而且，要提高生產(chǎn)自動化、智能化的水平，TCL規(guī)劃未來五年內(nèi)同樣規(guī)模的工廠人數(shù)減少一半。二是產(chǎn)品技術(shù)能力。“如果還是跟隨，別人有的產(chǎn)品，你質(zhì)量一樣，價格更低，這樣的戰(zhàn)略已經(jīng)過時了。你的產(chǎn)品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創(chuàng)新的產(chǎn)品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術(shù)上積極投入。“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關(guān)注新生代，滿足不同階層的需求。四是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數(shù)最多、投入最多的領(lǐng)域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學(xué)畢業(yè)生。希望這項業(yè)務(wù)煥發(fā)新活力，對年輕人產(chǎn)生新的黏性。”

       互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，是TCL在全球?qū)崿F(xiàn)“彎道超車”的機會。李東生認為，產(chǎn)業(yè)鏈競爭猶如陣地戰(zhàn)，三星在面板、芯片領(lǐng)域的投資都以數(shù)百億美元來計算。而互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與服務(wù)，需求潛力大，投入不用那么多，又需基于龐大的人口和市場，正是中國企業(yè)的好機會。

       企業(yè)轉(zhuǎn)型，首先是老板自己的轉(zhuǎn)型。不只重新參與產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，作為“老三屆”大學(xué)畢業(yè)生的李東生，現(xiàn)在還自學(xué)互聯(lián)網(wǎng)知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發(fā)表了半小時的關(guān)于印刷顯示的主題演講，為此提前訓(xùn)練了三個月。

       企業(yè)家精神

       TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現(xiàn)整體上市，也要求建立起更嚴謹?shù)囊?guī)則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經(jīng)退休。現(xiàn)在TCL的高管中，持有股份的并不多。“但企業(yè)家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業(yè)的事情，當(dāng)成自己的事情，當(dāng)然這里有一套管理方法，既有責(zé)任承擔(dān)，也要有激勵，包括物質(zhì)激勵、精神激勵。”

       對于激發(fā)企業(yè)家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標(biāo)。更直白點講，核心團隊不應(yīng)唯利是圖，一定要有超越物質(zhì)與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現(xiàn)他們事業(yè)的抱負。”

       “在企業(yè)里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環(huán)境，大家的企業(yè)家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大家一起討論，達成共同的遠景、目標(biāo)，會干得比較清楚、開心。

       新時期，需要新的團隊文化。2015年9月，李東生帶領(lǐng)團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉(zhuǎn)型‘雙輪驅(qū)動’戰(zhàn)略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”（文章來源：第一財經(jīng)網(wǎng)站 有刪減）